وثمة بُعد ثالث يستحق الوقوف عنده، وهو بُعد تتغافل عنه أدبيات الحماس. لقد لاحظ خبراء معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، في تقرير بحثي حظي بصدى واسع، أن الغالبية العظمى من مشاريع الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات لا تثمر عائدا ملموسا، لا لقصور في النماذج، بل لأن المؤسسات تشتري التقنية قبل أن تعرف المشكلة التي تريد حلّها. وهذه الملاحظة، وإن صيغت في سياق الشركات الكبرى، تنطبق على الناشئة بصورة أشدّ وطأة، لأن الناشئة لا تملك ترف الخطأ المكلف. فالمؤسس الذي يفتتح مشروعه بسؤال «كيف أستعمل الذكاء الاصطناعي؟» قد بدأ من الطرف الخطأ؛ والسؤال الصحيح الذي يبدأ منه الناجون هو «أيّ ألم حقيقي عند الناس أستطيع أن أزيله؟»، ثم يأتي الذكاء الاصطناعي خادما لهذا السؤال لا سيّدا عليه.

ومن المفارقات التي يحسن بالمؤسس العربي أن يتأمّلها أن وفرة الأدوات قد تصير فخّا لا نعمة. فحين يصبح بناء النموذج الأوّليّ سهلا إلى هذا الحد، يغرق كثيرون في بناء ما لا أحد يطلبه، ويخلطون بين سهولة الصنع وجدوى المصنوع. وقد دأبت مؤسسة «واي كومبينيتور»، أعرق حاضنات الشركات الناشئة، على تكرار نصيحة صارت أشبه بالوصية: اصنع شيئا يريده الناس فعلا، وتحدّث إلى عملائك قبل أن تكتب سطرا واحدا من الشيفرة. والذكاء الاصطناعي لا يلغي هذه الوصية، بل يضاعف خطورة تجاهلها، لأنه يمكّنك من أن تبني المنتج الخطأ بسرعة مذهلة وكلفة زهيدة، فتنخدع بوهم التقدّم بينما أنت تبتعد عن السوق لا تقترب منه. وما أكثر المؤسسين الذين أهلكهم النجاح الظاهري في البناء قبل أن يهلكهم الفشل الحقيقي في البيع.

فإذا انتقلنا من التشخيص إلى البناء، أمكن أن نضع ركائز عملية لمن أراد أن يؤسّس شركته بعقل رقمي وميزانية محدودة. الركيزة الأولى أن تعامل أدوات الذكاء الاصطناعي بوصفها فريق عمل لا أداة عابرة؛ فبدل أن توظّف كاتبا ومحلّلا ومصمّما ومبرمجا، يصير بمقدورك أن «توظّف» نماذج تؤدّي القدر الأكبر من هذه المهام تحت إشرافك، فتبقى أنت العقل الذي يوجّه والذوق الذي يحكم. وقد أشار تقرير صادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي عن مستقبل الوظائف إلى أن المهارة التي يتعاظم طلبها ليست القدرة على أداء المهام، بل القدرة على إدارة الأدوات التي تؤدّيها، وهذا في جوهره وصف دقيق لمهنة المؤسس في زمن الذكاء الاصطناعي. فالمؤسس الناجح اليوم أقرب إلى قائد أوركسترا منه إلى عازف منفرد.

الركيزة الثانية أن تجعل من سرعة التعلّم ميزتك الكبرى لا من ضخامة الإنفاق. فالذكاء الاصطناعي يخفض كلفة التجربة الواحدة إلى حدّ يسمح لك بأن تجرّب عشر أفكار حيث كان منافسوك يجرّبون واحدة. والمؤسس الذي يُحسن استثمار هذا الرخص يحوّل شركته إلى مختبر دائم، يطلق فرضية، ويقيس استجابة السوق، ويصحّح مساره قبل أن يكون قد خسر شيئا يُذكر. وهنا تتقاطع التجربة العملية مع ما يردّده باحثو جامعة ستانفورد عن أن الأثر الاقتصادي للذكاء الاصطناعي لا يأتي من النموذج وحده، بل من إعادة تصميم سير العمل حوله؛ فالقيمة ليست في الأداة المعزولة، بل في النظام الذي يُبنى لتعمل ضمنه. ومن أدرك هذا حوّل القيود إلى محفّز، وجعل من محدودية ميزانيته دافعا إلى الانضباط لا عذرا للعجز.

الركيزة الثالثة، وهي الأدقّ، أن تحرس ما يميّزك عمّا يستطيع أي منافس أن ينسخه. فإذا كان كل شيء في شركتك مبنيا على نموذج عام متاح للجميع، فما الذي يمنع غيرك من بناء النسخة ذاتها غدا؟ يرى الكاتب أن الحصن الحقيقي للشركة الناشئة في هذا الزمن ليس الخوارزمية، بل ما يتراكم حولها مما لا يُشترى جاهزا: علاقة ثقة مع الزبون، وبيانات خاصة تتولّد من استعماله للمنتج، وفهم لسياق محلّي لا تدركه النماذج المدرّبة على عالم بعيد. وهذه النقطة الأخيرة تحمل بشارة للمؤسس العربي، إذ إن النماذج العالمية، على قوّتها، تبقى ضعيفة الإلمام بخصوصيات اللغة والسوق والثقافة في منطقتنا، وهنا تنفتح ثغرة واسعة لمن يجرؤ على ملئها قبل أن يسبقه إليها سواه.

وحين نُسقط هذا التحليل على السياق العربي، وعلى المملكة العربية السعودية تحديدا، يتّضح أن اللحظة سانحة على نحو نادر. فرؤية المملكة لعام ألفين وثلاثين جعلت من تنويع الاقتصاد وتمكين ريادة الأعمال هدفا صريحا، وأنشأت من المنظومات والصناديق ما يخفض كلفة المغامرة على الشباب. والذكاء الاصطناعي يأتي ليضاعف أثر هذا التوجّه، لأنه يتيح للمؤسس السعودي أن يبني منتجا عالمي المستوى من غرفته، دون أن ينتظر أن تكتمل حوله بنية مؤسسية ضخمة. لكنّ يقظة واجبة تفرض القول إن الفرصة لا تتحقّق بمجرّد توافر الأدوات؛ فالمنطقة لا تنقصها الأدوات بقدر ما تنقصها الجرأة على بناء منتجات تنبع من مشكلاتها هي، لا منتجات تقلّد ما صُنع في وادي السيليكون لأسواق لا تشبه أسواقنا. وما لم يتحوّل المستهلك العربي للتقنية إلى منتج لها، ظلّت المعادلة ناقصة مهما كثرت المبادرات.

وثمة تحذير يرى الكاتب أنه أحقّ بالقول من نشوة التفاؤل. إن أيسر ما يقع فيه المؤسس الناشئ في هذا الزمن أن يسلّم زمام الحكم للآلة، فيقبل مخرجاتها دون تمحيص، ويبني قراراته على نص ولّده نموذج لا يعي معنى ما يكتب. والنماذج اللغوية، مهما بلغت، تظلّ عرضة لأن تختلق وقائع بثقة مطلقة، وأن تعكس انحيازات بياناتها دون أن تُفصح. وقد نبّهت أدبيات عدّة في أوكسفورد وغيرها إلى أن الإفراط في الاتّكال على هذه الأنظمة يُضعف ملكة الحكم لدى المستعمل تدريجيا حتى يفقد القدرة على اكتشاف خطئها. ومن ثمّ فإن المؤسس الذي يبني شركته بعقل رقمي مطالب بأن يبقي عقله البشري سيّدا على العقل الرقمي، يستعين به ولا يتنازل له، ويستثمر سرعته دون أن يفرّط في مسؤوليته. فالمسؤولية لا تُفوَّض إلى آلة، ولو كتبت كل شيء.

ولا يفوت الفطن أن البعد الأخلاقي ها هنا ليس ترفا، بل شرط بقاء. فقد أوصت منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية في مبادئها بأن يُبنى الذكاء الاصطناعي على أسس من الشفافية والمساءلة واحترام الإنسان، والشركة الناشئة التي تتجاهل هذه الأسس قد تربح جولة وتخسر ثقة سوق بأكمله. فالزبون الذي يكتشف أن بياناته استُعملت دون إذنه، أو أن قرارا مصيريا في حياته اتُّخذ بخوارزمية معتمة، لا يغفر بسهولة. وهنا يصير الالتزام الأخلاقي ميزة تنافسية لا عبئا تنظيميا، إذ تتمايز الشركة الأمينة في زمن صار فيه انعدام الثقة هو القاعدة.

ولعلّ أصدق ما يُختم به أن ريادة الأعمال في عصر الذكاء الاصطناعي لم تعد سباقا في امتلاك الموارد، بل صارت سباقا في حسن استثمارها. لقد ساوى الذكاء الاصطناعي بين المؤسس الذي يجلس في مكتب فخم وبين المؤسس الذي يجلس في مقهى، إذ منح كليهما الأدوات ذاتها؛ فبقي الفارق فيما لا يُشترى: في وضوح الرؤية، وصبر التنفيذ، وأمانة الإصغاء إلى السوق. والمستقبل الذي يلوح في الأفق ليس مستقبل الشركات الأضخم، بل مستقبل الشركات الأذكى تنظيما والأسرع تعلّما والأعمق فهما لإنسان لا تزال الآلة عاجزة عن أن تحلّ محلّه. وفي هذا المستقبل تحديدا تكمن الفرصة الكبرى للمؤسس العربي الذي يملك من فهم بيئته ما لا تملكه أعتى النماذج، فإن أحسن أن يزاوج بين عقله الإنساني والعقل الرقمي، أمكنه أن يبني من ميزانية محدودة شركة لا حدود لطموحها. ويبقى السؤال الأعمق معلّقا في الأفق: حين تتساوى الأدوات بأيدي الجميع، أيّ المؤسسين سيصنع الفارق؟ ولعلّ الجواب أبسط مما نظن: من يبقى إنسانا أكثر مما يبقى تقنيا.